工行张家口桥东支行发挥大堂经理职能服务客户

     大堂经理作为银行服务的招牌，作为与客户交流的第一人，他代表了一个网点，一个支行甚至整个银行的服务形象。工行张家口桥东支行强化大堂经理职能，改善金融服务，提高服务质量。

    一、要求大堂经理充分认识自己。大堂经理要对自己的岗位职责有个正确的认知。大堂经理的工作职责包括服务管理、迎送客户、业务咨询、产品推介、收集信息、调解争议、维持秩序、网点巡视、定期报告等。传统意义上的大堂经理更多的发挥了服务管理、维持秩序、定期报告等职责，对于产品推介、收集信息等涉及网点营销的内容鲜有涉及，或涉及不多。而现在面对经济常态化，大堂经理作为网点阵地冲锋陷阵的第一人，要在开展工作的时候首先要明确自己的岗位职责，确定自己的工作重点，在管理好网点内部日常工作的同时，要加强识别引导客户和产品简单地介绍。识别客户，就是要懂得察言观色，了解客户需要什么，将适合的客户引导到最适合的金融渠道。谷澎副行长说过：“客户体验优劣决定客户忠诚度。银行是服务行业，客户是银行效益的源泉，体验是制胜的根本。要完善大堂人员分工配合和相互补位的工作机制，提高大堂对客户动线关键点的服务能力，实现对进入网点客户的100%识别引导。”产品推介，就是要将我行金融产品简单地介绍给客户，只是简答地介绍，因为环境决定，长时间针对某一人特定服务是不现实的。一个很有效的方法就是“厅堂微沙龙”，用五到十分钟的时间为客户介绍我行的一款产品，既缓解了客户焦急等待情绪，也使客户有更多的机会了解我行产品，提升我行产品的知名度，同时有意向的客户可以转推介到客户经理，有利于我们挖掘潜在客户，可谓是“一举多得”。

    二、强化技能培训。大堂经理要第一时间得到各种相关的业务培训，把各项业务做到学得最精细、理解最透彻、运用最灵活。现如今，银行发展越来越趋于智能化，科技在进步，我行产品同样也是琳琅面目，大堂经理只有不断加强自身业务技能培训，才能从容应对银行业日新月异的变化。大堂经理不仅要懂业务，还要会营销。一方面，紧抓每日晨会、夕会的机会，持续不间断地强化大堂经理培训，传导业务知识、行外吸金的营销理念和营销技巧，点滴渗透到心里，使业务水平和营销意识在潜移默化中提升。另一方面，将业务发展与当前竞争形势相结合，使大堂经理认清当前形势，必须树立“主动出击”的营销理念，主动对接客户、主动推介产品，变“要我做”为“我要做”，进一步提升主观价值的能动性，明白“被动便会挨打”的道理，促使营销工作成为大堂经理的一种主动行为，提升营销的价值。同时，为使大堂经理及网点内其他员工都能准确掌握营销话术，挖掘每位员工的营销潜能，可在员工内部开展模拟营销，组织员工进行一对一实战模拟，让员工在身临其境中了解客户的心理，准确地掌握营销技巧，提升营销的成功率。员工之间互换角色，学会站在客户的角度，换位思考，逐渐提升员工与客户之间的融合度，为客户提供优质奠定基础。

三、适当适度放权。大堂经理可对本网点的优质服务情况进行管理和督导，及时纠正柜员违反规范化服务标准的现象，对客户意见和有效投诉要认真对待并做好记录，并采取有针对性的措施加以解决。

大堂经理作为营业现场客户投诉的第一责任人，应积极维持营业秩序、维护客户关系、保证服务规范落实，及时发现服务纠纷苗头，疏导和化解客户情绪。作为网点负责人要适当适度放权，给予大堂经理适当权利，遇到网点投诉情况时，大堂经理要第一时间到达，第一时间参与投诉的化解，对客户说“我是这里的负责人，您有什么问题可以和我说”，从而将矛盾转移，秉承“移地换手”原则，将客户转移到其他区域，并请当事员工回避，避免出现“人来疯”现象，加剧投诉处理的难度。处理完投诉后，大堂经理要持续跟踪客户，反馈处理投诉意见，提升服务品质。同时，大堂经理对客户提出的建议和意见做好登记，并采取有效措施进行改善。

四、科学考核机制。为发挥好激励机制的指挥棒作用，采用岗位工资系数和业绩考核相结合的办法，以激发大堂经理的工作积极性，营造网点内部及网点之间“比、学、赶、帮、超”的氛围，真正形成全员抓零售，全员有任务，全员均考核的机制，互相加油鼓劲，从而促进网点各项业务发展。绩效考核不是简单的打分，而是对员工工作的总结。针对考核评比结果，认真分析不足，查找原因，改善工作中存在的不足。绩效考核的目的是为了提高员工工作热情，挖掘员工潜能，最大程度地调动员工的积极性和创造性。利用科学的考核机制，实现透明化的奖惩机制，充分调动大堂经理的工作积极性，使大堂经理更好地发挥好岗位职责，做好与其他岗位的联动配合，更好地为客户服务，提升服务品质。

工行张家口桥东支行综合管理部 郝颖慧