先行先试探新路 零售转型结硕果

                                                   ————江西景德镇工行深化金融改革发展见成效

2014年底，江西景德镇分行被总、省行确定为“大零售”先行先试行。几年来，在总、省行的大力指导下，景德镇分行结合区域经济特点，着力推进以结构优化、效能提升、质态改善为主要特征的内涵式发展，积极探索大零售业务发展新路径，实现了“大零售”业务的良性发展，客户基础、业务贡献度及市场服务水平均取得了较大的提升，市场竞争能力进一步增强。截至2017年一季度末，储蓄存款余额73.86亿元，2015年至2017年一季度纯储蓄存款新增17.65亿元，稳居同业第一；20-100万元、100-800万元 、800万元以上客户规模较2014年分别增长49.74%、54.44%和72.73%；2016年实现大零售营业贡献1.96亿元，占比达56.13%。

围绕一个目标——增强获客户能力提升零售贡献度

该行把通过增强获客户能力尤其获得高端客户的能力，来提升零售业务贡献度作为改革的总目标，通过总目标引导全行由过去习惯性的做指标、做数字、做时点的传统理念，转变为做客户、做市场、做效益、做质量的新理念。为此，该行先后由行领导率领相关部门负责人赴深圳分行、广东江门分行考察学习，组织支行行长赴浙江金华分行跟班学习，分期分批安排零售板块部门和支行负责人参加杭管院、长管院主办的零售战略转型培训班，组织开展大零售业务改革发展宣导会和讨论会。通过上述多种途径和形式的理念宣贯，不断的强化和提升零售发展战略的认识，不断转变各层级人员的经营理念，不断提升了该行的对外服务水平和市场竞争力。同时，围绕总目标，制定《景德镇分行2015年-2017年大零售改革三年规划》，有计划分步骤推进先行先试工作。

实施两项改革——健全大零售管理体制

成立零售银行部，建立零售板块高效的组织管理体系。改革的目的在于削除传统的部门银行、产品银行桎梏，拆除部门间壁垒。为此，建立了“大部+中心”的事业部管理模式，以个人金融业务部为基础组建零售银行部，将个人金融业务部、电子银行部、小企业中心等部门职能按产品进行梳理，成立了市场营销管理中心、银行卡营销管理中心、财富管理营销中心、小企业营销中心、互联网金融营销中心等五大中心，负责组织实施、参与全行大零售业务市场与开拓。各中心实行产品经理制度，产品经理负责基层网点产品营销的指导和支持。

组建大客户直营部，明确支行发展零售业务经营定位。将所有大中型信贷客户、六大系统客户上收市行大客户直营部集中管理，加强直营部日常与支行的联动协作，提升了分行直接拓展市场和营销客户的能力，释放了支行营销力量，使得支行摒弃了傍大户的思维惯式，将更多的精力放在大零售业务营销上，推动了大零售业务的快速发展。同时，试行建立小微企业金融服务中心，赋予支行推荐公司客户、联动管理大客户的职责。通过支行领导绩效合约分类管理考核，保证支行经营定位的落地。

确定三大任务——提升市场竞争力

壮大营销队伍，实现由“坐商”向“行商”转变。该行把营销队伍建设作为衡量“坐商”向“行商”转变的关键因素，制定了客户经理队伍建设三年规划，并通过以下措施稳步推进。一是统一城区支行扁平化管理职能，禁止设置内设部门和综合岗位，将后台业务最大限度集中到分行本部；二是结合网点运营标准化改革、柜员业务综合化处理改革，整合业务流程实行“五集中”，优化岗位设置，实行弹性作息时间和周休日网点轮休等，最大限度将柜面人员腾挪到营销岗位；三是梳理本部岗位编制，精减压缩本部人员，将富余人员充实到营销岗。目前，景德镇分行个人客户经理116人，较改革前增加35人，在网点员工总人数占比由20.88%提高到32.86%。同时，注重营销队伍营销能力提升，通过互动、讨论、PK、实战等方式开展业务培训和岗位锻炼。近三年来，该行自主举行零售业务培训163场，还邀请外聘公司对全辖大堂经理进行了两天三晚的封闭式培训，效果良好。

建立专业团队，分层管理客户。一是组建了专业财富顾问团队，景德镇市行团队4人负责管理全辖财60名私人银行和30名体验客户，对77名金融资产300-500万元以的客户，分配到西市区、新厂和乐平3个财富中心由专职财富顾问管理，实行300万以上财富级客户由市行、支行双管理维护；二是组建了22名理财顾问团队，将7000名日均金融资产20万元以上高端客户以网点为单位分成22个资产包，落实到驻支行的理财师专门管理服务；三是建立了互联网柔性团队，由市电子银行部牵头、从个金、公司、支行选择青年大学生为团队成员，制定团队市场拓展规划，制定团队成员业绩考评办法；四是建立了信用卡汽车分期和收单团队，从全行招聘专职人员，负责城区内汽车经销商、收单商户营销维护及受理工作。

发展线上业务，实施渠道转型。一是大力发展智能化银行，目前辖内网点全部智能化覆盖率达80%，列全省第一；二是加快低效网点向轻型化网点的转型步伐，增强营业网点O2O营销服务能力；三是加快互联网金融获客的市场渗透和应用推广力度，做大客户群；四是积极开展各项“互联网+”竞赛活动，大力推动线上理财、基金的产品销售，以开放式手机银行的特色功能实现他行客户的挖转，以手机银行专属理财产品推动交易量及中间业务收入的增长。

建立四个机制——确保改革有效落地

建立客户打包考核管理和产品积分直通式考核机制。2014年开始实行客户经理资产打包考核，全面评价客户经理工作业绩情况，将客户经理个人绩效合约作为年度考核，绩效工资分配，工资等级（档次）升降和个人晋升与退出的主要依据。2016年开始由市行直接对21名理财师考核管理，并实现重点产品积分全员直通式考核，借助MOVA网点业绩视图，由分行专业部门每月碰对业绩，人力资源部直接考核兑现到网点员工。

固化外拓和厅堂营销流程。建立了支行网点外拓营销工作机制和流程，按照“摸底调研→宣传预热→上门营销→客户回访→提质增效→日常维护”流程进行营销，坚持做到“每月有计划、每旬有进展、每季有考核”，进一步营造“行商”氛围。去年，该行把景德镇西城区城市改造和御窑遗址保护等工程作为重点外拓市场，成功营销拆迁资金2.2亿元；今年，城区支行组建8支拆迁营销队伍对项目持续跟进，外拓效果显著，仅某一家支行营销资金达2800万元。厅堂营销方面，规范营业场厅堂联动营销的基本流程，按照“识别引导→接触营销→业务处理→关系维护”四个步骤明确各岗位的工作职责，在“大堂经理-柜员-理财经理”之间建立起高效的营业场厅堂联动营销机制。

健全联动营销机制。制定以客户为核心的联动营销机制，统一客户视图，打破部门分割，建立强有力的公私联动考核机制。如在对公业务分管行领导绩效合约中明确对批量零售业务、项目和零售客户产品的营销与渗透目标及考核分值。明确大客户直营部对零售类集群客户、私人银行业务的市场营销职责，对其下达代发工资客户、私人银行客户、互联网客户等考核指标，在绩效合约中设置20%的权重，同时对公司客户经理绩效管理增加零售业务的积分贡献考核内容，既强化了公司部门联动营销零售业务的意识，又调动了公司机构客户经理捆绑零售产品的积极性。

建立责任考评机制。强化了对分管领导的任期考核和绩效合约管理。对支行管理层按季实行履职评价，根据大零售业务当季综合得分实行“绿、蓝、黄、红牌”制，对年度考评不合格或主要指标未达标的，第一年进行问责，连续两年未改善的要调离工作岗位或降级使用。对连续多年业绩好、考评优良的支行行长（分理处主任）进行职务晋升或经济奖励。

景德镇工行通过长期的深化金融改革，逐步完善金融市场结构、补足金融服务短板、更好地防控金融风险、扩大金融双向开放，进一步完善业务转型模式，提高金融运行效率和服务实体经济的能力，全面改善金融服务，各项业务经营水平及市场综合竞争力得以大幅提高。深化金融改革是一项长期的系统工作，景德镇工行会坚持“回归本源”“优化结构”“强化监管”“市场导向”四项原则，周密部署、稳步推进，不断取得实效。